diciembre 4, 2020

Verbano proyecta duplicar su producción antes fin de año y cubrir toda la demanda

La empresa produce hoy la mitad de lo que puede vender. Los nuevos gerenciadores expresaron sus objetivos. Historia y vicisitudes de una marca bien arraigada.

 

Por La Capital

“Tenemos una demanda que duplica nuestra capacidad actual de producción. En algunos sectores hacemos horas extra pero tenemos que seguir los protocolos, por cuestiones sanitarias. El plan nuestro es, si todo marcha bien, poder satisfacer esa demanda para fin de año. Y para eso estamos trabajando full time”. En estos términos, el flamante gerenciador de Porcelanas Verbano, Gerardo Glusman, habla hoy de los desafíos que se le plantean a la planta ubicada en Capitán Bermúdez. Una unidad de producción que, pese a las grandes dificultades que debe atravesar, ya se marca nuevos objetivos, como la incorporación del color a sus productos.

El empresario expresa claramente los propósitos de esta nueva etapa: “Cuando tomamos el gerenciamiento no fue para que la fábrica funcionara a medias. Hoy Verbano tiene un porvenir. Vinimos con un proyecto bastante ambicioso. Y el objetivo hoy es duplicar la producción, porque eso es lo que la hará rentable”, señala.

Si bien Verbano había sufrido, desde su desembarco en Argentina, en 1953, períodos de agonía terminal (de hecho, quebró en 1992 y estuvo parada hasta 1995), en 2016 entró en un proceso de crisis que hizo eclosión a principios de este año. Cuando comenzó la pandemia del Covid-19 y se decretó el aislamiento social, preventivo y obligatorio, la planta dejó de producir, y sus dueños, capitales portugueses, decidieron directamente ponerla en venta.

Fueron meses muy difíciles para toda la planta, para los empleados y para el futuro de la misma compañía, ya que se cortó la cadena de pagos, se acumularon facturas de energía no consumida (la potencia estaba contratada), el reclamo de proveedores y acreedores que no cobraban, mientras que al personal se le pagó con cuentagotas, y gracias al Programa de Asistencia de Emergencia al Trabajo y la Producción (ATP), la ayuda del Estado a las empresas para pagar parte de sueldo de sus empleados.

Se dijo que la posible reactivación dependía directamente de un nuevo inversor o de ayuda financiera directa. Estaba claro que los dueños, la empresa Faiart, no estaban dispuestos a seguir invirtiendo en estructura, tecnología, materia prima ni recursos humanos.

Sin embargo, el personal no se movió. Pese a algunas manifestaciones promovidas por la Comisión interna y el Sindicato de los Ceramistas, con fuertes reclamos, la gente siguió aferrada a sus puestos de trabajo, con el anhelo de que en algún momento los vientos cambiaran. La esperanza y la confianza en un producto que mantenía intacto su prestigio permanecieron firmes.

Una “luz en el túnel”

En julio de este año, se encendió una “luz en el túnel”. La empresa podía reabrir si lograba una línea de créditos. Primero se habló de una posible continuidad en manos de la firma Faiart, pero entre bambalinas se murmuraba la posibilidad de algún “desembarco” de capitales locales.

Esto llegó poco después. La compañía Talleres Chicago, dueña de la cadena Interio y con gran penetración en el mercado ceramista, entró en escena. “Cuando supe que (Verbano) estaba cerrada hice un contacto con la empresa, y tuvimos una estrategia para poder hacernos cargo”, recuerda Glusman.

Así, se firmó un convenio de gerenciamiento hasta diciembre de 2021, con opción de compra de la empresa. El 12 de agosto se hizo el acuerdo, el 18 del mismo mes se firmó el contrato, el 20 los nuevos encargados liquidaron los sueldos atrasados y el 24 la planta reabrió sus puertas. La espera y el “aguante”, aunque cargados de angustia, no habían sido en vano. Tampoco lo fue la confianza de sus clientes.

“Talleres Chicago tenía una vinculación muy fuerte con Verbano. En lo personal, me une a esta fábrica una relación familiar, conozco la planta desde que nací”, confiesa Glusman, y reconoce que “es un vínculo que trascendió una generación”.

Nueva etapa

Ahora comienza una nueva etapa. Estar dentro de la empresa, conocer su presente, analizarla, ver si es viable o no, y generar una estrategia para gerenciarla implicó todo un desafío. Y grande. “La fábrica tiene un deterioro por falta de mantenimiento de hace muchos años, viene de una mala situación económica, un mercado que le ha sido desfavorable, y una falta de conducción local. Todo esto en una planta que no es de gran escala y donde la presencia de los gerenciadores es muy importante”, reflexiona el inversor.

Pero el camino está lleno de espinas. Sin herramientas financieras, sin posibilidad de acceder a líneas de crédito, los nuevos encargados enfrentan dificultades cuyas soluciones también dependen de los Estados, nacional y provincial sobre todo. El gerenciamiento implicó una inversión para financiar la empresa, adquisición de materia prima, saldo a acreedores comerciales, y un plan para liquidar deudas impositivas. Pero aún le queda, por ejemplo, una importante deuda con la Empresa Provincial de la Energía (EPE), porque la compañía, al tener contratada una potencia, seguía recibiendo la facturación por energía que en realidad no consumía. Y además, necesita que le destraben los ingresos de maquinaria, herramientas, repuestos y materia prima.

Así lo recuerda el gerenciador: “No se estaba pagando nada, lo único que no venía tan atrasado eran los sueldos, por los ATP. Hoy está todo solucionado (subraya el hecho relativo), los acreedores están todos pagos, entramos en una moratoria con Afip, pero ahora tenemos que solucionar lo de la EPE y la Administración Provincial de Impuestos, que son los temas más acuciantes. La mitad de la deuda que tiene la empresa es con la EPE, cuya factura no sólo es consumo, sino impuestos”. Lo dice porque sabe que esto tendrá eco e impacto en otras empresas, sobre todo aquellas que están tratando de levantarse.

Sin embargo, hay un espíritu positivo de cara al futuro. “Hoy la empresa tiene un porvenir, tenemos un plan bastante ambicioso con la fábrica. Cuando tomamos el financiamiento no fue para que funcionara a medias”, reitera. “El objetivo es duplicar la producción porque eso es lo que la hará rentable. Para poder llegar a eso, aparte de la inversión que tenemos que hacer, aparte del acondicionamiento de la planta, hace falta incorporar personal, y solucionar cuestiones técnicas. Y con esto sí estaremos atados al Gobierno nacional, que nos permita traer los insumos y la maquinaria. Necesitamos que no nos pongan trabas para poner las máquinas y traer las materias primas. Hay aparatos en manos de los actuales accionistas de la empresa que tienen plantas en Brazil, y que los pueden traer para poner a funcionar la planta. La idea clara es traer maquinaria para poder complementar los procesos productivos. Los tiempos son los de las autorizaciones y los del acceso a líneas de crédito. Si conseguimos un crédito para inversión, ya contaríamos con otros recursos”, asegura.

Todo esto se da en un contexto muy particular, que es el de la pandemia del coronavirus. La planta tiene hoy 20 personas aisladas, no porque hayan contraído la enfermedad, sino por ser contactos directos de contagiados o por distintas causas relativas al aislamiento (edad y otros factores de riesgo).

Objetivos a corto plazo

A pesar de las dificultades, y además de establecer estrategias de producción y satisfacción de la demanda, la empresa se propone introducir el color en los productos. La línea Verbano ha sido tradicionalmente blanca, con algunos detalles de forma y, en ciertas líneas, ribetes metálicos. El color sería un gran salto, y se deben conseguir los pigmentos. “La porcelana de color está de moda, y las modas van cambiando según los tiempos y los gustos. Es parte de la cultura de consumo que tenemos hoy”, dice Glusman. Pero, como siempre, todo esto está atado a los condicionamientos que se le presentan a la firma.

Lo cierto es que hoy, la empresa tiene el doble de la demanda comparado a lo que puede fabricar. “Estamos desesperados porque en algunos sectores hacemos horas extras pero tenemos que seguir los protocolos, por cuestiones sanitarias. El plan nuestro es, si todo marcha bien, poder satisfacer esa demanda. Y para eso estamos trabajando full time”, insiste el empresario.

>> Leer más: Verbano ofrece una variada línea de artículos para vestir la mesa

La empresa sostiene los pedidos de Brazil. “Con Talleres Chicago tenemos contacto con el mercado exterior, por lo tanto, puedo mandar mercadería fuera del país. Pero para satisfacer la demanda tengo que invertir y traer tecnología. Y traer gente no es tan fácil, por el contexto de Covid. Hay que ser cauto cuando uno toma gente, porque no se puede estar sacando y poniendo personal. Pero el objetivo es aumentar el 50 por ciento de operarios”, dice.

Currículum no le van a faltar. Recientemente, un bar de San Lorenzo hizo una escueta convocatoria por web para tomar tres puestos y tuvo más de mil aspirantes, incluso de Rosario, y hasta uno que se fue en bicicleta desde esta ciudad para pedir personalmente el puesto. En el caso de Verbano, los aspirantes son más que nada de Capitán Bermúdez, lugar donde se asienta, y son hijos y nietos de gente que ya trabajó. Esto marca el fuerte sentido de pertenencia que tiene la comunidad con “su” fábrica.

De Italia a Bermúdez

Tal cual lo publicó oportunamente La Capital, Porcelanas Verbano funciona en la Argentina desde la década de 1950, aunque sus orígenes remontan al siglo XIX, en la zona del Lago Maggiore, en el norte de Italia, que había sido identificada por los romanos justamente como la zona de Verbano.

La fábrica, única en Argentina en desarrollar este producto, se instaló en el país en 1953, de la mano de inversores italianos.

A partir de allí, se posicionó en el mercado como una fábrica que ofrecía un producto excepcional, capaz de vestir las mejores mesas, como ya lo hacía en Europa.

Pero la economía del país no ayudó, y en 1992 la fábrica cerró sus puertas.

Debieron pasar tres años hasta que Faiart se hiciera cargo de la planta. La firma reflotó la producción, y la marca siguió siendo un referente del mercado, con una línea acabada de excelencia. Pero a partir de 2016, la caída del mercado interno y las importaciones la pusieron contra las cuerdas, algo que se profundizó aún más con el aumento de las tarifas de servicios.

Su prestigio, igualmente, no decayó. En marzo de 2018, Verbano «puso la mesa» en el 50° aniversario del programa de Mirtha Legrand y desplegó sus mejores diseños. Pero ya los tarifazos, el aumento de los insumos y la importación competitiva la estaban socavando.

En marzo del 2019, la firma suspendió por un mes a 135 empleados. Les abonó entre un 55 y un 60 por ciento de los salarios, e inició un derrotero que la llevó al extremo de poner la fábrica en venta.

Mientras tanto, la Cámara de Pisos y Revestimientos Cerámicos de la Argentina comunicaba el 20 de abril que las ventas de pisos y revestimientos cerámicos habían caído 41,1 por ciento interanual en marzo, proyectando para este año el nivel más bajo de los últimos 50 años.

Es que el coronavirus y el aislamiento significaron para el sector un golpe muy duro. En el caso de Verbano, ya se había sumado una desgracia familiar: el verdadero dueño de la firma, quien seguía un poco más de cerca los procesos y las vicisitudes por las que atravesaba, falleció en diciembre del año pasado. Quedó al frente su hija, quien evidentemente tenía en mente otros planes, lejos de la remota Capitán Bermúdez, distante a 9.600 kilómetros de Lisboa.

Tenía que llegar un local. Así fue, y así es. Arranca una nueva etapa.